2.6.2026 – Unternehmens- oder Bestandsübergaben laufen oft nicht so glatt, wie es sich die Verkäufer wünschen. Das liegt unter anderem an zwei Stolperfallen: der trügerischen Lebensarbeitszeit-Rechnung sowie einem künstlich verkleinerten Käuferkreis. Ein Gastbeitrag von René Louis Delrieux, Geschäftsführer von DTFH Deutsches Fondshaus.
Die Maklernachfolge wird mit dem Peak des Renteneintrittsalters der Babyboomer in den kommenden Jahren vermutlich ihren Höhepunkt erreichen. Damit steigt auch der Druck bei Beratern, einen passenden Nachfolger zu finden – und die eigenen Vorstellungen dabei möglichst gut platziert zu bekommen.
In der Praxis zeigt sich nämlich immer wieder: Übergaben verlaufen nicht immer nach den Idealvorstellungen der Verkäufer. Nachfolgend zwei Fallstricke aus der Praxis, um die eigene Planung einmal kritisch zu hinterfragen.
Fallstrick eins: die trügerische Lebensarbeitszeit-Rechnung
Wenn erfahrene Makler über den Wert ihres Bestandes nachdenken, greifen sie oft zu einem naheliegenden Gedankengang: „Ich könnte noch fünf, zehn oder fünfzehn Jahre arbeiten – der entgehende Umsatz ist mein Preis.“
Diese Überlegung klingt intuitiv logisch. Sie greift aber systematisch zu kurz.
Was die Lebensarbeitszeit-Rechnung ausblendet
- René Louis Delrieux (Bild: DTFH)
Erstens: Der Kaufpreis kann sofort angelegt werden. Wer heute einen Bestand veräußert, erhält einen Einmalbetrag, der, selbst wenn er konservativ angelegt wird, Erträge erwirtschaftet. Diese Zinskomponente fehlt in der simplen Multiplikationsrechnung vollständig. Der Verkäufer denkt in entgangenen Umsätzen, vergisst dabei aber den Zinseszinseffekt auf den sofort verfügbaren Kaufpreis.
Zweitens: Der Verkäufer kann künftig Geld gegen Freizeit eintauschen – oder, wenn er noch möchte, gegen Lohn. Zeit hat einen Wert, insbesondere im Ruhestand. Wer noch aktiv arbeitet, aber eigentlich kürzertreten möchte, unterschätzt systematisch, was die verbleibenden Arbeitsjahre tatsächlich kosten: Energie, Verantwortung, Haftung. Und wer noch weiterarbeiten möchte, ob im verkauften Betrieb oder in einer ganz anderen Richtung, hat neben dem Kaufpreis weitere Einnahmequellen.
Drittens – und das ist der kritische Gegenpart: Der Käufer muss vollständig durchkalkulieren. Personalkosten, Finanzierungskosten, Bestandspflege, mögliche Abwanderung von Kunden nach dem Inhaberwechsel, all das fließt in seine Bewertung ein.
Der Kaufpreis muss innerhalb eines wirtschaftlich sinnvollen Zeitrahmens verdient werden können. Wenn Verkäufererwartung und Käuferkalkulation weit auseinanderliegen, kommt kein Abschluss zustande, egal, wie gut der Bestand ist.
| Ein Käufer rechnet im Zweifel den durchschnittlichen Umsatz abzüglich der laufenden Kosten, wozu auch ein branchenübliches Gehalt zählt. Was dabei übrig bleibt, ist das operative Ergebnis, aus dem er den Kapitaldienst für die Finanzierung des Kaufpreises bestreiten muss. Auch stellt er sich die Frage, was er mit seinem eingesetzten Kapital anderweitig erwirtschaften könnte. In der Praxis bedeutet das: Er möchte seinen Einsatz typischerweise in vier bis sechs Jahren amortisiert haben. Am Markt haben sich dafür grobe Orientierungsrahmen etabliert, üblicherweise das Zwei- bis Dreifache der laufenden Jahrescourtage oder vereinfacht das Sechsfache auf das EbitDA. Wer als Verkäufer deutlich darüber liegt, rechnet an der Käuferlogik vorbei. |
Fallstrick zwei: der künstlich verkleinerte Käuferkreis
„Ich möchte jemanden aus der Region, der meine Kunden kennt und persönlich betreut.“ Dieser Wunsch ist menschlich verständlich und zeigt echte Verantwortung gegenüber dem aufgebauten Kundenkreis. Er hat jedoch eine oft übersehene Nebenwirkung mit diversen Folgen.
Aus der Praxis lässt sich zudem feststellen, dass diese Einschränkung vor zehn oder zwanzig Jahren eine deutlich höhere Bedeutung hatte als heute. Die Geschäftsmodelle haben sich verändert: Berater sind durchaus in der Lage, auch ohne ein Büro in jeder Großstadt ihre Kunden überall persönlich und teils sogar vor Ort zu betreuen.
Die Folgen einer zu engen regionalen Begrenzung sind nicht nur finanzieller Natur. Weniger Wettbewerb unter Interessenten bedeutet weniger Preispotenzial nach oben. Wer den Suchradius auf einen Umkreis von 30 oder 50 Kilometern begrenzt, begrenzt gleichzeitig die Zahl der Gebote und damit häufig auch den erzielbaren Kaufpreis.
Hinzu kommt: Weniger Gebote reduzieren auch die Chance, den richtigen Nachfolger zu finden. Die regionalen Marktbegleiter stehen womöglich vor denselben Nachfolgesorgen. Und selbst wenn nicht – ein persönlicher Fit mit dem Kollegen von nebenan ist keineswegs garantiert.
| Suchen Sie deutschlandweit nach einem Berater, der zu Ihren Kunden passt und ein ehrliches Interesse hat, die Kunden nach Ihren Vorstellungen weiter zu betreuen. Die persönliche Betreuung wird einem seriösen Käufer ebenso wichtig sein wie Ihnen, denn ohne das Vertrauen der Kunden schrumpft der Bestand, und das liegt auch nicht in seinem Interesse. Er sollte also konzeptionell bereit sein, je nach Größe und Kundenstamm, vor Ort eine Beratungsmöglichkeit zu schaffen, Personal zu übernehmen oder neu aufzubauen. Das lässt sich sehr früh im Gespräch mit potenziellen Interessenten klären. |
Fazit
Eine realistische Bewertung auf Basis branchenüblicher Kennzahlen ist ein verlässlicher erster Indikator für den Wert eines Bestands oder Betriebs. Und ein offener Markt schlägt lokale Begrenzung.
Wer beide Fallstricke kennt und aktiv adressiert, erhöht die Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss deutlich.
Der Autor ist Geschäftsführer der DTFH Deutsches Fondshaus GmbH, die sich auf die Übernahme und Weiterentwicklung von Fonds- und Versicherungsbeständen spezialisiert hat. Er beschäftigt sich seit 2017 mit der Nachfolge in der Finanz- und Versicherungsvermittlung.
